Читать онлайн «Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций». Страница 43

Такое партнерство привело к созданию большой ценности для потребителей в форме невысоких цен и наличия широкого ассортимента полюбившихся им товаров P&G. Благодаря сотрудничеству, эти две компании-гиганта исключили лишние операции, относящиеся к обработке заказов, выставлению счетов и оплате. Также они уменьшили число деловых переговоров, существенно сократили объем бумажной работы и свели к минимуму возможность ошибок. Автоматическая система подачи заказов позволила P&G работать на удовлетворение спроса, а не на пополнение товарных запасов магазинов. В то же время Wal-Mart сократила свои складские операции и тем самым снизила вероятность затоваривания подгузниками Pampers, уходя, таким образом, от потери в продажах для обеих сторон. Теперь не было победителей и проигравших, компании превратились в беспроигрышное предприятие, обеспечивающее сокращение затрат и рост финансовых поступлений и той, и другой компании. Сегодня Wal-Mart является крупнейшим клиентом P&G с объемом продаж около 7 млрд долларов, что составляет более 17 % всех поступлений P&G в мировом масштабе.

В течение последних 15 лет взаимоотношения этих компаний развились в партнерство на основе общей зависимости: Wal-Mart нуждается в брендах P&G, а P&G необходим имеющийся у Wal-Mart доступ к потребителям. Естественно, что развитие отношений компаний не обошлось без «болезней роста», но в результате сформировалось доверие друг к другу – отправная точка симбиоза товаропроизводителя и ритейлера. Компания Wal-Mart доверяет P&G в достаточной степени, чтобы предоставлять информацию по продажам и ценам, а также чтобы уступить управление заказами и товарными запасами. А P&G вполне доверяет Wal-Mart, чтобы выделить большую группу специалистов из разных служб для работы в интересах Wal-Mart, установить низкие цены на свои товары (благодаря чему отпадает необходимость в специальных мероприятиях по стимулированию сбыта) и вкладывать средства в информационную связь, приспособленную к потребностям партнера. Вместо того чтобы сосредоточиться на увеличении своих продаж компании Wal-Mart и P&G сконцентрировалась на повышении продаж, своей продукции через торговую сеть Wal-Mart, что обеспечило рост прибыли обеим компаниям.

На примере партнерства P&G – Wal-Mart видно, что использование влияния для оказания давления на каналы распространения дает положительный эффект лишь в краткосрочной, а не в долгосрочной перспективе. И это происходит по трем причинам. Во-первых, полученные под давлением несправедливые скидки и уступки в цене обременят фирму, так как соотношение сил со временем меняется. Например, когда в Швейцарии возникла сеть супермаркетов Migros, крупные производители марочных товаров отказались поставлять им свои продукты, чтобы не огорчать традиционных партнеров – магазины розничной торговли «семейного» типа. В условиях отсутствия марочных товаров Migros вынуждена была взять на вооружение исключительно бренды собственной торговой сети. Сегодня Migros является крупнейшим ритейлером в Швейцарии, 90 % общего объема продаж которого составляют именно такие товары. На полках магазинов Migros вы не найдете брендовых продуктов, например, Coca-Cola или Nescafe.

Во-вторых, когда компании постоянно пользуются своим преимуществом, страдающая сторона в итоге начинает сопротивляться и находит пути противодействия. Так, автомобильные дилеры и франчайзи (покупатели франшизы) объединились и добились принятия законов в Европе и Соединенных Штатах, которые защитили их от введения санкций со стороны таких франчайзеров (владельцев брендов), как Ford и McDonalds, и от возможности прекращения с ними сотрудничества. Модельные дома Giorgio Armani, Hugo Boss, Liz Claiborne и Donna Karan открыли свои собственные магазины, чтобы освободиться от гнета торговых сетей, которые без консультаций с поставщиками возвращали товары, требовали от производителя скидок и задерживали выплаты.

В-третьих, только развитие взаимного доверия и тесного сотрудничества производителей и связанных с ними предприятий розничной торговли может обеспечить наибольшую ценность для конечных потребителей. Хотя руководители часто используют слово «доверие» в каналах распространения, зачастую они неправильно понимают значение этого слова. Доверие включает в себя возможность полагаться на партнера и верить ему.

Испытанный партнер по распространению честен и надежен. Но какой смысл производителю поддерживать глобальную акцию предприятия розничной торговли по продвижению своего товара, если стоит она дороже, чем стимулирование распространения, проводимое в разных странах. В результате розничный торговец терпит крах во всех магазинах в мировом масштабе.

Просто огульной поддержки здесь недостаточно. Тот, кто обещает наказать своего партнера и затем выполняет свое обещание, честен и заслуживает уважения, но ему не доверяют. В доверительных отношениях обе стороны надеются, что каждая из них заботится о благосостоянии своего партнера и будет учитывать последствия своих действий для другой стороны, то есть оба партнера будут поступать честно.

Дилеры и предприятия розничной торговли, доверяющие своему товаропроизводителю, с меньшей вероятностью станут искать другие источники поставок, с большей энергией будут способствовать росту продаж и окажутся снисходительнее к своему партнеру. К примеру, в производстве товаров длительного потребления дилеры и предприятия розничной торговли, доверяющие своим товаропроизводителям, увеличили продажи для них более чем на 78 %.

Учитывая преимущества взаимного доверия, даже если речь идет о «брендовых бульдозерах», следует попытаться построить доверительные отношения со своими партнерами – предприятиями розничной торговли. Между тем, управление отношениями партнерства по распространению, основанными на доверии, а не на силе, требует внушительного скачка в изменении менталитета и культуры (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Игра по правилам силы в сравнении с игрой по правилам доверия

Источник. Статья Нирмалии Кумара «Сила доверия в отношениях товаропроизводителя и розничного торговца». Harvard Business Review (ноябрь-декабрь 1996 г., с. 92–105.

Для развития доверия более сильная сторона должна добросовестно вести дела с партнером, который недостаточно крепок. Добросовестность подразумевает справедливость как в распределении полученных результатов, так и в отношении осуществляемой политики и методов работы (так называемая процедурная справедливость).